OOK VOOR NETWERKEN GELDT, CULTUUR VERSLAAT STRATEGIE, NOG VOOR HET ONTBIJT

We werken in twee soorten verbanden, organisaties met een formele kop en een staart en daarnaast de informele netwerken waarvan leiderschap en werkwijze niet of zwakjes geregeld is.

De meeste inspanning van professionals gaat naar het versterken en in stand houden van de organisatie. De stichting staat voorop, de gemeentelijke afdeling, de belangenorganisatie, wat het ook mag zijn.

Dat is logisch, maar ook een tikje pijnlijk en vooral jammer. Netwerken op stoom zijn 100 keer beter in het oplossen en aanpakken van taaie vraagstukken dan afzonderlijke clubjes. We weten het, we zien het, maar we doen er – nog steeds – te weinig aan.

Elke organisatie maakt een jaarverslag of vergelijkbare monitor. Waarin wordt teruggeblikt op prestaties. Wat hebben we gedaan, wat hebben we geleverd, heeft onze organisatie goed werk geleverd?

Het netwerk jaarverslag bestaat niet of speelt een onbelangrijke rol. De vraag wat afzonderlijke organisaties voor anderen hebben gedaan, welke inspanning ze hebben geleverd om het geheel beter te laten draaien, blijft daarmee onder de tafel. Als je er niet op wordt afgerekend, hoef je het ook niet te doen.

ALS JE ER NIET OP WORDT AFGEREKEND, HOEF JE HET OOK NIET TE DOEN

Gelukkig is er wel beweging, in de goede richting. Die bestaat uit het creëren van nieuwe, op het beter functioneren van netwerken gerichte functies. Daarvoor circuleren nu vooral drie namen.

De eerste is de relatiemanager, die komt echt op. Probleem is dat eigenlijk nog steeds de eigen organisatie voorop staat, het gaat in die rol vooral om een betere verhouding tussen de eigen organisatie en het hele netwerk. Toegegeven, het aanstellen van relatiemanagers is wel een stap vooruit.

Daarnaast zijn er steeds netwerk coördinatoren. Dat is een sprong vooruit. Probleem is nog wel dat in die rol nog enorm binnen de lijntjes wordt gekleurd. De gemiddelde netwerkcoördinator is meestal een wat ambtelijke functionaris die vooral zorgt dat deelnemers aan het netwerk elkaar vaak genoeg spreken.

Een slimme topmanager die ik bewonder regelde voor zijn organisatie het aanstellen van community-builders. Dat is echt een reuzestap, omdat in die rol vooral het versterken van hele netwerk centraal staat. Vooralsnog staan functionarissen nog echt aan de rand van de organisatie, ze moeten buiten naar binnen halen maar spelen nog geen centrale rol in de erg op zichzelf gerichte binnenwereld van vele organisaties.

Maar .. ik tel mijn zegeningen, nieuwe functies creëren is vaak het begin van echte vernieuwing!

NIEUWE FUNCTIES CREEREN HELPT HET NETWERK VOORUIT

Los van de – heel belangrijke - nieuwe functies, wat is nu echt nodig om een warm netwerk te creëren? Ik zie daarin twee stromingen, de strategische beweging en de culturele route.

In de ambtelijk-formele beweging staat het maken van een jaarplan of jaaragenda centraal. We maken van het netwerk een superorganisatie en werken daarin keurig verder zoals dat ook in de eigen organisatie gebeurt. We benoemen vraagstukken, vergaderen vrij lang over mogelijke oplossingen en stellen na veel gedoe een inhoudelijke strategie vast, en met een beetje geluk ook nog een uitvoeringsplan vast. Het is een aardige vorm van werkverschaffing, maar nogal eens een weg met weinig resultaat (ook al lijkt het anders). Bij de eerste beste tegenslag ploft het netwerk uit elkaar en gaat het eigen, organisatiebelang weer domineren.

De andere aanpak is de culture route. Organisatiegoeroe Peter Drucker noemde het al eens: ‘Cultuur verslaat strategie, nog voor het ontbijt’. In die benadering ligt het accent niet zozeer op doelen en oplossingen, maar vooral op het ontwikkelen van inspirerende netwerkroutines, steeds gericht op het versterken van menselijke en professionele banden. Door auteur Clear James worden die ook wel heel treffend ‘atomic habits’ genoemd.

GEEN STRATEGIE LIEFST, MAAR INSPIRERENDE NETWERKROUTINES

Volgende post meer over deze 'routines'! #cliffhanger #warme netwerken